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Bienestar de aprendices

Artículo 29°.- FORMULACIÓN ANUAL DE ACCIONES, PROYECTOS Y SERVICIOS PARA EL PLAN INTEGRAL DE BIENESTAR DE LOS ALUMNOS. El Subdirector del Centro de Formación Profesional formulará de manera prioritaria, proyectos y servicios institucionales que contribuyan a superar los problemas y necesidades identificados, las condiciones de infraestructura física y tecnológica del Centro, los recursos humanos, físicos y financieros requeridos, con criterios de viabilidad y pertinencia, y las capacidades instaladas en la región para el establecimiento de alianzas.

Para la definición de los, proyectos y servicios institucionales se promoverá la participación de voceros y representantes de los alumnos y como facilitadores, la participación de los instructores de módulos básicos y de política institucional.

La formulación de proyectos debe contener la siguiente información: caracterización del mismo, incluyendo área de bienestar, nombre del proyecto, justificación, características de la población beneficiaria, cobertura y duración; objetivo general y objetivos específicos, resultados esperados; actividades, entendidas como el conjunto de acciones y tareas, precisando en cada caso indicadores de logro cuantitativos y cualitativos, recursos humanos requeridos (de planta o por contratación externa y de prestación de servicios), recursos físicos, recursos financieros y finalidad del gasto. Igualmente, el plan financiero del proyecto, precisando el código de gestión presupuestal, desagregando la información en los rubros “gastos de bienestar al alumnado”, “otros gastos variables” e “inversión física”, siguiendo las orientaciones señaladas por la Dirección de Planeación y Direccionamiento Corporativo para la elaboración del Plan Operativo de cada vigencia.

Los Subdirectores de los Centros de Formación Profesional presentarán anualmente el Plan Integral de Bienestar de los Alumnos como soporte para la ejecución del presupuesto en el rubro “gastos de bienestar del alumnado” y de manera parcial por otros rubros del presupuesto de gestión del Centro, de acuerdo con las directrices establecidas en la presente Resolución.

Parágrafo Primero: Las Direcciones Regionales deberán promover, coordinar y articular alianzas y convenios con el fin de lograr el efectivo desarrollo de los proyectos previstos en los Programas de Bienestar de los Alumnos de los Centros de Formación Profesional, a través de la integración de esfuerzos, proyectos y recursos.

Parágrafo Segundo: Durante el resto de la vigencia de 2005, los Subdirectores de Centro ajustarán los Programas de Bienestar teniendo en cuenta la capacidad presupuestal real y el Programa Integral de Bienestar al Alumnado del Centro, deberá ser elaborado aplicando lo establecido en la presente Resolución para la vigencia presupuestal de 2006.

Artículo 30°.- RESPONSABLE DE LA GESTIÓN Y RESULTADOS DEL PLAN INTEGRAL DE BIENESTAR DE LOS ALUMNOS. La gestión anual del Programa Integral de Bienestar de los Alumnos es responsabilidad del Subdirector de Centro, comprende la planeación, ejecución y el seguimiento a los proyectos. La gestión implica evaluar trimestralmente la cobertura, la pertinencia y la eficiencia de los proyectos de bienestar, así como de estudiar el impacto en los alumnos, con el fin de determinar los planes de mejoramiento.

El desarrollo de los proyectos en cada una de las áreas de Bienestar debe estar debidamente sistematizado, como base para el seguimiento, evaluación y control de los mismos. Esta información deberá estar disponible para el momento en el que sea requerida por la Dirección de Formación Profesional.


Artículo 31°.- EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN INTEGRAL DE BIENESTAR DE LOS ALUMNOS. Las Direcciones Regionales, de conformidad con las funciones previstas en el artículo 24 del Decreto 249 de 2004, deben asegurar, apoyar, controlar y evaluar el cumplimiento de las políticas institucionales de bienestar en la implementación y ejecución anual del Programa Integral de Bienestar de los Alumnos en los Centros de Formación Profesional de su jurisdicción.

Las Direcciones Regionales enviarán los informes trimestrales de evaluación de la gestión y ejecución del Plan Integral de Bienestar de los Alumnos de los Centros de Formación Profesional de su jurisdicción, con observaciones y recomendaciones a la Dirección de Formación Profesional y a la Dirección de Planeación y Direccionamiento Corporativo, a fin de que presten asesoría a los Subdirectores de Centro en la determinación de las acciones correctivas y preventivas pertinentes y en la definición de los planes de mejoramiento.

Antes de finalizar cada vigencia, las Direcciones Regionales presentarán un informe de evaluación por Centro de Formación Profesional, sobre la gestión y ejecución del Programa Integral de Bienestar de los Alumnos. La Dirección de Formación Profesional

Artículo 32°.- FINANCIACIÓN DEL PLAN INTEGRAL DE BIENESTAR DE LOS ALUMNOS EN LOS CENTROS DE FORMACIÓN PROFESIONAL. El Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, destinará anualmente por lo menos el dos por ciento (2%) de su presupuesto para atender adecuadamente las acciones del Plan Nacional Integral de Bienestar de los Alumnos en los Centros de Formación Profesional Integral. Se considerará un periodo de transición de tres años, de tal forma que para la vigencia presupuestal de 2007 que se haga efectiva esta disposición.

Cada Subdirector de Centro de Formación Profesional y los Directores Regionales deberán gestionar la consecución de recursos adicionales por medio de alianzas, convenios y relaciones interinstitucionales con el sector público y, de cooperación con el sector privado a nivel local, regional, nacional e internacional, para atender los requerimientos de la implementación y ejecución anual del Plan Integral de Bienestar de los Alumnos.

Artículo 33°.- RELACIONES DE COORDINACIÓN Y ARTICULACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE BIENESTAR DE LOS ALUMNOS EN LOS CENTROS DE FORMACIÓN PROFESIONAL. El Subdirector de Centro de Formación Profesional Integral deberá asegurar una adecuada coordinación y articulación con la Dirección General, las Direcciones de Área, Regionales y otros Centros, para la implementación y ejecución anual del Plan Integral de Bienestar de los Alumnos a nivel de Centro, en procura del mejor aprovechamiento de recursos
Artículo 35°.- La presente resolución rige a partir de la fecha de su expedición y deroga la Resolución 109 de 1997 y las demás que le sean contrarias.

FINANCIAMIENTO DEL SENA

Financiamiento de la entidad

INGRESOS

La fuente principal de financiamiento del Servicio Nacional de Aprendizaje son las cantidades aportadas mensualmente por los empleadores, equivalentes a un porcentaje fijo sobre el total de la suma pagada por concepto de salarios en sus respectivas empresas.
Este sistema de financiación, propuesto de acuerdo al ejemplo brasileño, se ha mantenido vigente durante los veinte años; en este tiempo se han producido una serie de leyes y de normas que especifican la cuantía del porcentaje, quiénes están obligados al aporte y cómo se realiza éste.
En 1957 se establece el porcentaje en un 1% indicándose a la vez que están obligados a pagarlo los patronos con $100.000 de capital o (no y") que empleen un mínimo de 20 trabajadores. En 1963 la legislación modifica las cláusulas anteriores, al elevar dicho porcentaje al 2% y reducir los requisitos para ser aportante a $50.000 de capital o un mínimo de 10 trabajadores. Esta modificación aumenta considerablemente los recursos del SENA, puesto que incrementa no solamente la cantidad de los aportes, sino también la de entidades aportantes. Con la continua devaluación del peso colombiano se hace cada vez más difícil que una empresa cualquiera no cumpla con el requisito mínimo de 850.000 de capital, para ser aportante potencial del SENA (en 1978, 50.000 pesos colombianos equivalen aproximadamente a 1.300 dólares americanos).
Desde 1957 están obligados a aportar el 1% los patronos particulares y los establecimientos públicos descentralizados. Estos mismos deben aportar, desde 1963, el 2%. Además, las entidades oficiales, a nivel nacional, departamental y municipal, deben aportare1 0.5% del presupuesto destinado a salarios, a partir de este año.
La recolección de los aportes se lleva acabo por medio de las Cajas de Compensación Familiar, las cuales recaudan mensualmente de los empleadores el porcentaje destinado al funcionamiento del Subsidio Familiar (4% junto con el aporte al SENA; las Cajas, a su turno, giran al SENA los aportes correspondientes. Esta situación permite al SENA ahorrar recursos en el recaudo, ya que solamente tiene que entenderse con cerca de 75 Cajas existentes en el país, y no con la totalidad de los aportantes, tratados individualmente. En un principio, algunas Cajas que cubrían varios departamentos, recaudaban los aportes en Bogotá, girándolos luego a la seccional del SENA en Cundinamarca, que a su vez los giraba a la seccional correspondiente; esta centralización entorpecía la administración financiera; posteriormente se establece que las Cajas recauden y giren al SENA a nivel regional.

Cuadro No. 1INGRESOS TOTALES

Años19581959196019611962196319641965196619671968196919701971197219731974197519761977
Miles de Pesos Corrientes*21.20724.86529.73240.13816.78559.922122.104116.547186.271258.833330.885367.521475.821522.688527.864599.310780.0691.049.4981.337.3751.895.498
Miles de pesos Constantes de 1970 **71.88879.18887.191109.588119.046123.551216.496237.901263.095337.902394.851405.205475.821473.449421.617392.219400.035442.080443.721476.615







* Los datos financieros de este cápitulo han sido tomados, para 1958-68, del Estado de Operaciones y, para 1969-77, de la Ejecución Presupuestal. (División Financiera).* * Los valores constantes han sido deflactados según el índice implicito en el PIB (cuentas Nacionales, Banco de la RepúBlica). Los índices para 1976 y 1977 son estativos aproximados.

La evolución de los ingresos reales (a precios constantes) muestra una linea continuamente ascendente, lo cual explica en parte la solidez financiera del SENA y su capcidad pai-a ampliar su cobertura, ante el aumento constante de la demanda de formación profesional. Este crecimiento sostenido en los ingresos reales se acentúa a partir de 1964, como era de esperar, cuando se hacen efectivos los aumentos en los aportes decretados por la legislación de 1963 y llega a su expresión máxima en 1970 y 1971. Como ya se anotó, gran parte del incremento en los ingresos a partir de 1968 se debe a recursos adicionales a los aportes. En 1972 comienza a registrarse una baja, que sólo comienza a ser superada, en valores constantes, a partir de 1977


EGRESOS

Los gastos totales del SENA, reducidos también a pesos constantes de 1970, muestran un comportamiento, con auges y caídas, similar al de los ingresos (Cuadro No. 2).
Como toda empresa, el SENA debe distribuir sus egresos de una manera racional, si quiere ser eficiente en el cumplimiento de sus objetivos: aunque el criterio del gasto no ese1 lucro financiero, la estructura administrativa debe buscar la mayor rentabilidad social posible en la asignación de los recursos, dado que las necesidades de capacitación, asesoría y asistencia técnica en todos los sectores de la economía nacional superan en mucho los presupuestos de que dispone el SENA. Los renglones fundamentales en que se discriminan los egresos son los siguientes:
1. Gastos de operación, que incluyen gastos de personal, consumo de materiales (didácticos, de oficina, insumos para producción calos centros) y gastos generales. Los gastos de personal son el rubro más voluminoso, puesto que se trata de una entidad cuya acción fundamental se apoya en el desarrollo de personas y en el trabajo de personas; estos gastos no significan solamente salarios y prestaciones, sino que incluyen también capacitación del personal y formación de instructores. Los gastos de personal representan alrededor del 70% de los gastos de operación y fluctúan, en los últimos años, entre el 55 y el 60% de los egresos totales.
2. Inversiones Aunque no se descartan las inversiones administrativas y financieras, la razón de ser fundamental para las inversiones del SENA ha sido la dotación de una estructura sólida de trabajo, que permita garantizar la continuidad de las operaciones y darle un lugar estable dentro del devenir nacional.



Cuadro No. 2EGRESOS TOTALES

Años19581959196019611962196319641965196619671968196919701971197219731974197519761977
Miles de Pesos Corrientes*11.46325.16841.69912.25961.67572382114.929165.507179.488241.075279.651289.877409.563470.253484.178560.830707.813973.6221.199.0771.837.674
Miles de pesos Constantes de 1970 **38.85880.153122.284114.523156.934149.241203.775268.680253.486314.719333.712319.600409.563425.954386.724367.035362.981410.119397.836462.075
* Los datos financieros de este cápitulo han sido tomados, para 1958-68, del Estado de Operaciones y, para 1969-77, de la Ejecución Presupuestal. (División Financiera).* * Los valores constantes han sido deflactados según el índice implicito en el PIB (cuentas Nacionales, Banco de la RepúBlica). Los índices para 1976 y 1977 son estativos aproximados.



EL CAPITAL DEL SENA

El último plan quinquenal, "El SENA y el Desarrollo de los Recursos Humanos de Colombia " , al analizar la eficiencia interna, hace un recuento de los principales renglones de inversión alo largo de la historia del SENA: hace el cálculo de la depreciación para cada grupo de bienes a fin de obtener, finalmente, la sumatoria de las inversiones netas acumuladas año por año, que dan como resultado el conjunto de capital ("stock de capital") o patrimonio físico con que ha contado el SENA en cada año. Un análisis de esta serie, reducida a pesos constantes de 1970, permite ver el crecimiento histórico de dicho capital en sus renglones fundamentales (Gráfico No. 4).
Quizá al especto más interesante de dicha serie sea el constatar el crecimiento del patrimonio representado en maquinaria y equipo que incluye equipo de oficina y. principalmente, maquinaria y equipo de dotación para los talleres de formación profesional: su participación creciente dentro del conjunto del patrimonio del SEN A es fiel reflejo del criterio con que se realiza la inversión, que no es la rentabilidad que se deriva de la mera posesión de un conjunte de bienes raíces, sino mas bien la que se desprende del uso de estos bienes de la manera más adecuada posible a la formación profesional. El equipo de transporte, aunque es primordial en el desempeño de funciones administrativas, de suministro oportuno de materiales y de transporte para instructores y alumnos, apenas tiene algún peso significativo dentro del conjunto.


EL CAPITAL DEL SENA

El último plan quinquenal, "El SENA y el Desarrollo de los Recursos Humanos de Colombia " , al analizar la eficiencia interna, hace un recuento de los principales renglones de inversión alo largo de la historia del SENA: hace el cálculo de la depreciación para cada grupo de bienes a fin de obtener, finalmente, la sumatoria de las inversiones netas acumuladas año por año, que dan como resultado el conjunto de capital ("stock de capital") o patrimonio físico con que ha contado el SENA en cada año. Un análisis de esta serie, reducida a pesos constantes de 1970, permite ver el crecimiento histórico de dicho capital en sus renglones fundamentales (Gráfico No. 4).
Quizá al especto más interesante de dicha serie sea el constatar el crecimiento del patrimonio representado en maquinaria y equipo que incluye equipo de oficina y. principalmente, maquinaria y equipo de dotación para los talleres de formación profesional: su participación creciente dentro del conjunto del patrimonio del SEN A es fiel reflejo del criterio con que se realiza la inversión, que no es la rentabilidad que se deriva de la mera posesión de un conjunte de bienes raíces, sino mas bien la que se desprende del uso de estos bienes de la manera más adecuada posible a la formación profesional. El equipo de transporte, aunque es primordial en el desempeño de funciones administrativas, de suministro oportuno de materiales y de transporte para instructores y alumnos, apenas tiene algún peso significativo dentro del conjunto.
Dos ejemplos, uno en realización y otro en proyecto, muestran la adecuada administración de los recursos financieros El primero tiene que ver con los seguros: las entidades públicas descentralizadas deben asegurarse en La Previsora, Compañía de Seguros del Estado; la división Financiera, para el caso del SENA, administra ordinariamente el manejo de los seguros de toda la entidad. Para el riesgo de "robo de vehículos" la división creó un fondo propio de seguros, después de un minucioso estudio y no contrató su cubrimiento con La Previsora: dicho fondo funciona con las partidas que, de todas maneras, las regionales tendrían que aportar para amparar este riesgo; dichas partidas no han sido incrementadas desde 1974. al contrario de lo que hubiera sucedido con la compañía aseguradora, con el consiguiente beneficio para las regionales; el tondo, por otra parte, ha ido incrementándose continuamente hasta llegar a la posibilidad no solamente de cubrir los riesgos previstos, sino de cubrir otros riesgos adicionales.
El segundo ejemplo es el proyecto de constituir una especie de auto-banco, consistente en un Tondo que pueda recoger los excedentes transitorios de tesorería que se presentan ocasionalmente en algunas regionales a fin de solucionar crisis de liquidez, también transitorias, en otras. La solución de estas crisis, con este recurso propio, permitiría al SENA evitar la demora que a veces ocasionan en los desembolsos para inversiones, programas y construcciones, demoras que casi siempre implican encarecimiento en los materiales y retrasos en los cronogramas.

Estructura organizacional

Estructura Organizacional de los Centros

Fortalezas:

? Por la estructura tan marcada de línea que posee el SENA, las responsabilidades de los Centros están claramente definidas y las jerarquías delimitadas.

? La estructura de la organización de los Centros es simple y sus relaciones lineales y funcionales con las Direcciones Regionales y General son claras.

? Las delegaciones Administrativas que se han hecho a través de las Zonas o Grupos Administrativos han sido positivas en cuanto a la agilización de algunos procesos.

Debilidades:

? Estructura de línea muy vertical con dependencia total de la Dirección Regional en materia de atribuciones docentes, administrativas y financieras. Las Direcciones Regionales son Direcciones Generales geográficas a veces más grandes que la propia Dirección General (Dirección Regional Bogotá - Cundinamarca).

? Las delegaciones que se han hecho a las Zonas o Grupos Administrativos (Paloquemao y el Sur) son de carácter logístico, mas no fundamental. Los directivos de dichas Zonas son parte de la Dirección Regional que, a través de ellas, se ha ?acercado? a los Centros para agilizar los procesos administrtivos, pero no para delegar nuevas atribuciones a los Centros.

? Las actividades sui-generis de los Centros de Atención Integral se han asignado a la Subdirección del Sector Primario y Extractivo en las Regionales donde existe esta subdirección, lo que le ha venido restando importancia a la formación integral de sectores como la agricultura y la minería.

1.1.2. Estructura Administrativa y Docente

Fortalezas:

? La centralización de las decisiones administrativas en las Direcciones Regional y General favorece el control global de la unidad técnica y de las políticas administrativas y el casi total de las adquisiciones de materiales de formación y de los elementos devolutivos (maquinaria y equipo) para efectos de aprovechar la economía de escala.

? La delegación de la selección de los alumnos de los cursos de complementación y habilitación permite que la programación de estos cursos sea ágil y abundante.

? La infraestructura física de los Centros es, en general, suficientemente amplia, no sólo para las necesidades actuales, sino para un crecimiento de la demanda.

Debilidades:

? Las decisiones en materia Docente y Administrativa que no están descentralizadas son excesivamente demoradas por los procesos que requiere una estructura completamente centralizada en la Dirección Regional , la cual a su vez ha venido actuando con atribuciones también bastante limitadas en los aspectos Administrativos. La capacidad de decisión de los Centros en esta materia era casi inexistente.

? Existe una desmotivación generalizada del personal directivo y docente de los Centros por los bajos salarios, fenómeno que los lleva a una actitud de mínimo esfuerzo y, en el caso de los instructores, a la búsqueda de ingresos externos, viáticos, y horas extras. Una de las formas utilizadas es la de sobreestimar la importancia de las asesorías y los cursos cortos en las Empresas.

? Estas situaciones le han otorgado a los Jefes de los Centros un bajo perfil en el que se ha tenido en cuenta más la experiencia y la antigüedad en el área docente (específica ó no) que las capacidades administrativas y de liderazgo. Esta situación ha sido propiciada, naturalmente, por la Dirección Regional que espera de los Jefes de Centro un cumplimiento de metas en materia de número de cursos y de número de alumnos capacitados, pero no una participación real y dinámica ni en los contenidos docentes, ni en la administración de sus Centros. Una manifestación específica de esta situación es la rotación e interinidad que se observa en muchos de los Centros.

1.1.3. Estructura Financiera y de Planeación

Fortalezas:

? Existe una cultura de presupuestación (más que de Planeación) en los Centros, pues este instrumento viene aplicándose ya hace varios años. Esta cultura funciona también para el control de la ejecución.

? La disciplina de los Centros en materia de presupuesto ha permitido que las adquisiciones de materiales y equipos se hagan con algunas ventajas por economía de escala y unificación de marcas.

? La creación de las Zonas Administrativas en Paloquemao y el Sur, ha permitido agilizar el trámite de adquisiciones, aunque básicamente en lo que refiere a materiales de formación, elementos administrativos y de caja menor.

Debilidades:

1.2. SITUACION ACTUAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DEL ?SENA?

Se ha invertido el orden del análisis. Hemos partido de la situación actual de los Centros hacia la de las Direcciones Regionales y General, pues considero que con este ?Feed-Back? pueden visualizarse mejor los puntos fuertes y los débiles de la organización supraoperativa del SENA en relación con la organización operacional o ?del negocio? que es la que ejecutan los Centros de Formación. En este punto debemos aclarar que las fortalezas que incluiremos a continuación son de carácter teórico o parcial, pues en realidad no hemos encontrado unas verdaderas fortalezas a la estructura actual del SENA en el campo supraoperativo.

1.2.1. Estructura Organizacional del SENA

Fortalezas (Teóricas):

? Su marcada centralización le permite a los Directivos Regionales mantener un control docente, administrativo y financiero de los Centros y así garantizar el cumplimiento de las políticas trazadas.

? La especialización de las Subdirecciones tanto a nivel general como regional, le permite a esos estamentos obtener toda la información que deseen sobre las actividades de los Centros.

? Las subdirecciones Administrativa y Financiera, al no poseer funciones en materia de recursos humanos (que están asignadas a la Secretaría General o Regionales), pueden tener una disponibilidad adecuada para el manejo de los recaudos de la entidad que, de por sí, constituyen todo un sistema de captación y redistribución de recursos.

? La estructura ampliamente centralizada le permite a la Subdirección General de Planeación solicitar y obtener gran cantidad de información sobre la actividad operativa de la entidad ya sea en forma directa o a través de las Subdirecciones Regionales.

Debilidades:

? La estructura organizativa de las Regionales grandes es una copia de la estructura de la Dirección General , lo cual ha creado en la práctica, unas ?Direcciones Generales Regionales? que duplican muchas de las funciones de la Dirección General y generan alguno de estos dos problemas (o ambos):

a) Las Regionales establecen sus propias políticas o normas para los Centros a su cargo, las cuales pueden estar eventualmente en contraposición con las de la Dirección General , yio con la unidad técnica.

b) Las Regionales son unas simples intermediarias en la transmisión de las políticas y normas de la Dirección General hacia los Centros.

? La estructura organizativa de las Regionales pequeñas y aún las Seccionales tienen también un esquema similar a la Dirección General en menor escala. Pueden catalogarse de ?Direcciones Generales pequeñas?.

? Las Regionales controlan a los Centros el cumplimiento de las políticas y normas y la Dirección General se las controla a su vez a las Regionales o directamente a los Centros (Duplicación del Control).

? El flujo de información de los Centros hacia las Regionales y de éstas hacia la Dirección General y viceversa, generan un alto grado de lentitud en la solución de las acciones Administrativas de los Centros. En muchos casos la información no alcanza a llegar a la Dirección General lo que produce la ?congelación? de las acciones.

? Las estructuras centralizadas y duplicadas como la del SENA tienden a generar excesivos e innecesarios requerimientos de información y a duplicar su flujo. Por sus mismas características de abundancia y minuciosidad esta información a veces no alcanza a ser procesada o, de serlo, consume una gran cantidad de energías en el control operativo.

? Las Zonas o Grupos Administrativos con mayores atribuciones ubicadas en Centros agrupados, aunque resuelven con mayor rapidez algunos trámites, en otros casos se constituyen en un eslabón más dentro del flujo de información para la solución de las acciones administrativas.

? La existencia de un Centro para cada subsector (y a veces para especialidades) ha hecho proliferar el número de Centros aunque muchas veces estén unidos geográficamente. Esta situación ha colaborado a justificar el gigantismo de las Direcciones Regionales y a complicar (y duplicar) los controles.

1.2.2. Estructura Administrativa y Docente

Fortalezas (Teóricas)

? Existen los mecanismos para ejercer el control administrativo (personal, compras, servicios) y docente (estandarización y modularidad de programas docentes, selección de aspirantes y de Instructores, etc.).

? Existe una relativa unidad de criterio en la selección de los alumnos de cursos largos (aprendizaje y promoción) pues ella se ha centralizado en las Direcciones Regionales.

? Algunos de los ?servicios? centralizados (selección de personal, concursos, selección de alumnos, licitaciones, construcciones) le liberan tiempo y energía a los Centros para concentrarse en su labor docente.

Debilidades:

? La estructura muy centralizada de la Dirección General y de las Regionales se refleja en una congestión de decisiones de tipo administrativo operativo y docente que consumen la mayor parte de las energías de la organización en detrimento de sus funciones de fijar y controlar las políticas y las normas de la institución.

? La superestructura de formación sectorial de las Regionales no se traduce en acciones permanentes de adecuación docente, ni de capacitación dirigida de instructores para atender los cambios de la demanda de capacitación, pues el contacto de ellas con el medio externo, que podría ser una de las justificaciones de esa superestructura, no es ejercido en forma directa, sino a través de los Comités de Centro de los que las Regionales simplemente forman parte, a veces en forma poco activa.

? Los Centros deben consumir una parte apreciable de su tiempo en la preparación de información general y estadística, a veces innecesaria o duplicada, con destino no sólo a las Regionales, sino en muchos casos a la Dirección General.

? Gran parte del tiempo de estas Direcciones se consume también en el análisis y evaluación de esta información en detrimento de sus funciones de Planeación, diseño de políticas y su control.

1.2.3. Estructura Financiera y de Planeación

Fortalezas

? La organización financiera, en lo que se refiere a recaudos de aportes, está bien concebida pues permite una acción especializada de las Regionales hacia las Empresas aportantes y un control global por parte de la Dirección General.

? Las funciones de dirección, coordinación y manejo de los recursos financieros y físicos en las Subdirecciones Administrativas y Financieras General y Regionales están bien asignadas, teniendo en cuenta el alto grado de centralización de las decisiones que ha venido teniendo la Entidad en materia de utilización de los recursos.

? Esta estructura ha permitido las economías de escala y alguna estandarización de marcas y servicios de mantenimiento.

? La Planeación propiamente dicha, se ejerce prospectivamente en la Subdirección General respectiva y sus funciones están adecuadamente concebidas.

Debilidades:

? No se ejerce una verdadera Planeación estratégica regional y menos prospectiva pues todas las acciones en ese sentido tienen que estar coordinadas con los planes generales de la Institución. Los planes quinquenales solicitados a los Centros a través de las Regionales, no constituyen documentos oficiales de planeación de los Centros.

? Los organismos de Planeación Regional tampoco están realizando en la práctica una planeación estratégica o prospectiva a nivel de cada uno de los Centros de la Regional para orientarlos en los programas de formación y uso de recursos que les permita una evolución eficiente.

? Su labor de apoyo a los Centros en este sentido está orientado más que todo a asesorarlos en la presentación de los presupuestos y a coordinar los programas de sistematización e informática interna.

? Las labores aisladas de planeación regional se reducen a realizar algunas investigaciones y encuestas sectoriales y regionales que en muchos casos son parte de estudios ordenados por la Dirección General. La mayoría de la información es solicitada directamente a los Centros.

Dirección
Artículo 4” El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA será dirigido por:
El Consejo Nacional, y

valores corporativos

VALORES CORPORATIVOS

Principios, valores y compromisos institucionales

La actuación ética de la comunidad institucional se sustenta en los siguientes principios, valores y compromisos:

Principios

• Primero la vida
• La dignidad del ser humano
• La libertad con responsabilidad
• El bien común prevalece sobre los intereses particulares
• Formación para la vida y el trabajo

Valores

• Respeto
• Librepensamiento y actitud crítica
• Liderazgo
• Solidaridad
• Justicia y equidad
• Transparencia
• Creatividad e innovación

Compromisos

• Convivencia pacífica
• Coherencia entre el pensar, el decir y el actuar
• Disciplina, dedicación y lealtad
• Promoción del emprendimiento y el empresarismo
• Responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente
• Honradez
• Calidad en la gestión

Historia del SENA

Medio siglo en dinámica de cambio

Transcurría el año 1957 cuando Rodolfo Martínez Tono se embarcó en el sueño que se convertiría en la que sería la obra de su vida.

El no imaginaba que aquella idea concebida a la orilla del lago Leman, en Suiza, durante una cena con Francis Blanchard, director de la División de Formación, de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se transformaría en el SENA.

Blanchard le propuso crear una organización descentralizada del Estado y con financiación autónoma. El proyecto tomó forma en la mente de Martínez, quien lo expuso ante el entonces Ministro de Trabajo, Raimundo Emiliani Román.

La iniciativa, defendida en un intenso debate ante el Consejo de Ministros y revisada por un comité asesor, fue aprobada.

Así, el SENA nació durante el Gobierno de la Junta Militar, posterior a la renuncia del general Gustavo Rojas Pinilla, mediante el Decreto-Ley 118, del 21 de junio de 1957.

Sus funciones, definidas en el Decreto 164 del 6 de agosto de 1957, eran brindar formación profesional a los trabajadores, jóvenes y adultos de la industria, el comercio, la agricultura, la minería y la ganadería.

Así mismo, su fin era proporcionar instrucción técnica al empleado, formación acelerada para los adultos y ayudarles a los empleadores y trabajadores a establecer un sistema nacional de aprendizaje.

Además, organizar y mantener la enseñanza teórica y práctica relacionada con diferentes oficios; seleccionar los candidatos al aprendizaje; realizar cursos complementarios de preparación, perfeccionamiento y adiestramiento para trabajadores técnicos; y contribuir con el desarrollo de investigaciones relacionadas con la organización científica, entre otras.

La entidad tripartita, en la cual participarían trabajadores, empleadores y Gobierno, se llamó Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y surgió en el momento indicado. La industria pretendía conquistar nuevos mercados y necesitaba más trabajadores y mejor calificados, métodos modernos y cambios drásticos en la productividad.

El nombre, SENA, lo escogió Martínez Tono, quien admiraba el río Sena que cruza a París, la ciudad luz, capital de Francia, donde estudió aspectos relacionados con la formación profesional.

Antes de cumplir 30 años, Rodolfo Martínez, convirtió su tesis de grado, "La Formación Profesional en el Marco de una Política de Empleo", en el SENA, institución a la cual estuvo vinculado durante 17 años, desde su creación en 1957, hasta el cambio de dirección propuesto por el presidente Alfonso López Michelsen en 1974.

Estaba convencido de que sin capacitación del recurso humano no habría desarrollo. Por eso aprovechó las becas de la OIT para conocer las experiencias en formación profesional acelerada implementadas en Europa después de la Segunda Guerra Mundial y el apoyo de ese organismo con expertos que vinieron a Colombia.

La institución que Rodolfo Martínez Tono dirigió con “mano dura” y manteniendo a raya la politiquería, ofreció instrucción calificada al talento humano para enfrentar los retos propios de una industria en crecimiento. Por ello, desde el principio, su influencia fue notoria.

La naciente entidad no solo formaba técnicos, sino también empresarios y promovía las pequeñas y medianas empresas.

Los comienzos

En 1957 empezó a sesionar el Consejo Directivo Nacional, en un edificio ubicado en la calle 20 con carrera octava, por espacio de tres años.

Organizaciones sindicales como la Confederación de Trabajadores de Colombia (CTC) y la Unión de Trabajadores de Colombia (UTC), respaldaron al SENA para que cumpliera un papel fundamental en el desarrollo del país.

Como en toda “gran empresa”, el comienzo fue difícil. Las primeras clases se dictaron en las aulas del Politécnico Central y de la Universidad Nacional. También en improvisadas carpas de circos levantadas en ciudades y municipios, con el fin de ampliar su cobertura.

La institución atendería las demandas de la empresa privada en sus planes de expansión; del Gobierno, con sus políticas de arbitraje y planificación de los recursos y, de los trabajadores, que exigían más capacitación, bienestar y calidad de vida.

El 23 de agosto de 1957 sesionó por primera vez el Consejo Nacional y se definieron dos tareas a realizar: el estudio, codificación y sistematización de la oferta y demanda de mano de obra y la capacitación profesional.

Para ejecutarlas en el primer organigrama se establecieron la División de Mano de Obra, la de Formación Profesional y la Administrativa, creada para planificar la construcción y dotación de los centros de formación profesional.

Durante los primeros meses se establecieron las estructuras seccionales en los diversos departamentos. Ese año también nacieron las seccionales de Cundinamarca, Antioquia, Valle, Atlántico, Bolívar, Nariño, Cauca y Magdalena. Los departamentos restantes tuvieron sus seccionales al siguiente año.

En 1958 se realizó una investigación, en cinco mil empresas de todos los departamentos, excepto Chocó y Córdoba, acerca de las necesidades de Formación Profesional. El estudio abarcó todos los sectores de la industria y reveló que al menos 210 mil trabajadores requerían complementar su educación y urgía la formación de 25 mil trabajadores adicionales. Con base en esos resultados se fijó el plan quinquenal, 1959-1963.

Fortalecimiento y expansión

Capacitar al mayor número de personas era la consigna. Por ello, los instructores visitaron comunidades marginadas en el barrio Meissen, en Bogotá y levantaron más de 100 carpas de circos en ciudades y municipios.

En ellas desarrollaron los programas móviles rurales y urbanos denominados Programas de Promoción Profesional Popular, que después se llamaron programas móviles.

En 1960 el SENA firmó convenios con la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y el Fondo Especial de las Naciones Unidas, que brindaron asesoría administrativa, financiera y técnica a los pequeños y medianos empresarios y promovieron el crecimiento empresarial.

La OIT también asesoró al SENA en la creación del Centro Nacional de Formación de Instructores (1959-1960). Unas 2.000 personas se capacitaron como directivos, supervisores e instructores de formación profesional.

Entre 1959 y 1963 el progreso fue notable. Se destacó la seriedad en la elección de los funcionarios, que ingresaban a la entidad por concurso.

Entre 1963 y 1964 abrieron sus puertas dos nuevos centros para la formación de instructores agropecuarios y del sector comercio y servicios en Gaira (Magdalena) y Bogotá, respectivamente. El centro de formación de instructores agropecuarios fue trasladado posteriormente al Centro Agropecuario de El Espinal (Tolima).

El SENA trabajó con adultos, veló por el agro, el comercio y los servicios. Sin embargo, el renglón industrial era el más fuerte. El primer centro de formación fue el Metalmecánica, en Bogotá.

Hasta 1964 la unidad operativa del SENA fue la seccional Bogotá. Ese año funcionó el Centro Nacional de Confecciones en Pereira y en 1965 el Centro Nacional Textil de Medellín. Se proyectaron los centros nacionales de artes gráficas, de fundición para Bogotá y el náutico pesquero para la Costa Pacífica, que operarían entre 1968 y 1969. Otros centros nacionales planeados y construidos, posteriormente, fueron el de hotelería y turismo, el de mandos medios y el de construcción, en Bogotá.

Entre 1966 y 1967, el SENA realizó un estudio llamado Investigación de Recursos Humanos para una Política Nacional de Empleo y Formación Profesional que incluyó todos los sectores. Los resultados se publicaron en 1968 y fueron el punto de partida para responder mejor a la demanda de las empresas.

En la década de los sesenta los centros de formación pasaron de 31 a 50; la formación no tradicional, fuera de los centros, representó el 35% del total y se crearon los centros agropecuarios y la División Agropecuaria. De éstos, los más importantes eran La Salada, Antioquia; Gaira, Magdalena; El Espinal, Tolima y Buga, Valle.

En este período el número de alumnos se incrementó 40% cada año debido al incremento de los aportes de la empresa privada, que pasaron de 1 a 2% con la Ley 58 de 1963, y a los mecanismos de planeación de acciones, evaluación y control de resultados del SENA.

Vientos nuevos soplaron en la entidad. En 1968 se crearon dos subdirecciones nacionales: la Administrativa y la de Operaciones y se planteó la necesidad de modernizar los sistemas de formación profesional con métodos pedagógicos y medios audiovisuales.

La institución inauguró el Centro de Control Experimental, en Bogotá, con modernos equipos, laboratorios de control de calidad, metrología y ensayos. También, incursionó en la formación de técnicos medios.

El 2 de marzo de 1969 comenzaron los primeros cursos de aprendizaje industrial, con 130 trabajadores-alumnos patrocinados por 27 empresas, en electricidad, soldadura, ebanistería, mecánica automotriz y ajuste.

Crecimiento acelerado

Un año después, el 10 de abril de 1970, se puso en marcha el Programa de Promoción Profesional Urbana y el de Promoción Profesional Popular Rural (PPPR), inaugurado antes, recibió un impulso importante. Los programas rurales fueron asignados a la división agropecuaria y los urbanos a la industria.

El SENA crecía a un ritmo impresionante, pero no exento de dificultades. La situación laboral era tensa entre 1970 y 1971. Durante el Gobierno de Carlos Lleras Restrepo el 90% de los funcionarios del SENA fueron declarados empleados públicos y el 10% oficiales. Por eso, en 1971 se fundó el Sindicato de Empleados Públicos (Sindesena).

En medio de esa coyuntura algunos empleados atraídos por mejores sueldos y reconocidos por su eficiencia se vincularon al sector privado y al Gobierno. El cumplimiento de metas disminuyó y Planeación Nacional concluyó en 1972 que los rendimientos decrecieron, después de analizar los costos de la formación profesional. No obstante, la entidad superó la situación.

Entre 1969 y 1973 se propuso atender las demandas de formación de desempleados y subempleados en las áreas urbanas y definió nuevas políticas y perspectivas que se hicieron efectivas en 1974.

Ese año Rodolfo Martínez Tono, quien dirigió la entidad desde 1957, fue reemplazado por Eduardo Gaitán Durán, nombrado por el presidente Alfonso López Michelsen.

Martínez Tono dejó un legado invaluable. La formación era actualizada y los comités empresariales permitían conocer, de primera mano, las exigencias del sector privado.

Así, la entidad alcanzó un prestigio internacional sin precedentes. Presidentes de distintos países llegaron a Colombia para observar la experiencia del SENA. Charles De Gaulle, de Francia, fue uno de ellos.

Cobertura y modernización

Entre 1975 y 1976 el SENA evaluó el cumplimento de objetivos del quinquenio 1970-1975 y, paralelamente, realizó un diagnóstico de la realidad nacional para delimitar sus acciones.

Con la ayuda de Planeación Nacional y teniendo en cuenta las condiciones demográficas, socioeconómicas del país, la oferta y demanda de mano de obra y la eficacia en los últimos años, configuró las políticas de la institución.

En 1977 se llevó a cabo una reestructuración administrativa. Las metas para el período 1976-1980 fueron fijadas a corto y mediano plazo. En esa época Colombia experimentó un crecimiento sostenido en sectores modernos de la economía, la industria manufacturera, la agricultura industrial, el comercio y los servicios.

De igual forma, se expuso la urgencia de ampliar la cobertura a renglones modernos de la economía tradicional y no formal, darle un carácter popular a la enseñanza y modernizar las áreas administrativa, tecnológica y metodológica.

El resultado fue la creación del Programa de Desarrollo Tecnológico en el Centro Especializado de Formación Profesional Avanzada y de la División de Desarrollo de Tecnología, con el fin de mejorar los procesos formativos y productivos. Esto fue posible gracias a los avances tecnológicos en los centros pilotos a los que se vincularon especialistas externos y docentes.

A comienzos de los años 80 una parte considerable de la población activa trabajaba en la empresa privada y el sector público. El resto pertenecía al sector informal. El modelo de educación técnica/formación profesional procuró adaptarse a ese contexto.

El SENA implementó una política técnico-pedagógica de educación permanente, individualizada y modular, lo cual facilitó el desarrollo de estrategias como la constitución de empresas y la educación a distancia.

Formación integral e innovación

En 1985 surgió Capacitación para la Participación Campesina (Capaca), dirigida a líderes campesinos, indígenas y comunidades beneficiarias de la Reforma Agraria, con el fin de que tomaran parte en el desarrollo agropecuario.

Una alianza con la Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC) garantizó la formación en el territorio nacional. Los campesinos recibieron instrucción en técnicas de producción y proyectos que dieron valor agregado a sus productos en un mercado cada vez más globalizado.

En la década de los 90 la internacionalización de la economía incrementó la competencia empresarial. De ahí la necesidad de expedir la Ley 119 de 1994 mediante la cual la institución se reestructuró para brindar programas de formación profesional integral en todas las áreas económicas. El objetivo: aumentar la productividad y el desarrollo social y económico.

Lograrlo requería actualizar los procesos, la infraestructura pedagógica, tecnológica y administrativa para responder de manera eficaz a los cambios y exigencias de la formación profesional integral.

Con la reducción de los recursos del Presupuesto Nacional asignados a ciencia y tecnología en la década pasada, se plantearon algunas iniciativas para asegurar que parte del presupuesto del SENA se invirtiera en mejoramiento de la competitividad y desarrollo tecnológico del sector productivo colombiano.

Allí tiene su origen el artículo de la Ley 344 de 1996 que estipula que el SENA destinará el 20% de sus ingresos para tal fin. La entidad asumió parte de las actividades de innovación para promover la competitividad de las empresas colombianas y estableció una sólida relación con actores del sistema de ciencia y tecnología como los centros de desarrollo tecnológico, las universidades, sus grupos de investigación e incubadoras de empresas de base tecnológica.

En 1996, el SENA y el Instituto para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología (Colciencias), se unieron para promover la investigación tecnología y la modernización científica.

Posteriormente, en el Plan de Desarrollo de 2003 se incluyó un artículo, por el cual Colciencias y el Sena, a través de convenios especiales de cooperación, promoverán y fomentarán la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico, la apropiación pública de la ciencia, la tecnología y la innovación.

Los beneficios son evidentes. Cada vez más centros de formación de la institución se interesan por participar en proyectos de alianza con centros de desarrollo tecnológico y universidades que promueven y desarrollan la innovación y el desarrollo tecnológico regional.

Retos de fin de siglo

El final de siglo se caracterizó por una nueva organización del trabajo con producción flexible. Las empresas necesitan empleados con múltiples competencias, novedosos enfoques de gestión y formación del recurso humano. En respuesta, el SENA, cuya gestión no estuvo exenta de críticas por aquella época, priorizó el emprendimiento, el empresarismo, la innovación tecnológica, la cultura de calidad, la normalización, la certificación de competencias laborales y el servicio público de empleo.

La institución se comprometió con el fortalecimiento de un sistema nacional de formación para el trabajo.

En 1998 se utilizó el servicio de videoconferencias en todo el país. Cuatro años después existían 31 puntos: cuatro en Bogotá y los demás en Medellín, Atlántico y otras regionales.

En 2001, el SENA suscribió compromisos con el Convenio Marco de Cooperación Interinstitucional del Ministerio de Agricultura para la reactivación del campo, la generación de empleo y la promoción, consolidación y fortalecimiento de empresas asociativas a través de las cadenas productivas.

Entre 2001 y 2002 invirtió $33 mil millones en teleinformática, formación de personas con competencias específicas en tecnologías de información y comunicación. Se desarrollaron seis grandes proyectos: aulas abiertas, aulas itinerantes, nueva oferta educativa, comunidad virtual, videoconferencia y la página web.

Conocimiento para todos los colombianos

El SENA es un establecimiento público, con financiamiento propio derivado de los aportes parafiscales de los empresarios, que ofrece instrucción gratuita a millones de personas que se benefician con programas de formación complementaria y titulada y jalona el desarrollo tecnológico para que las empresas del país sean altamente productivas y competitivas en los mercados globalizados.

Busca la capacitación técnica del recurso humano; forma personas para vincularlas al mercado laboral, empleadas o subempleadas, y realiza actividades de desarrollo empresarial, comunitario y tecnológico.

La oferta regular para técnicos, tecnólogos y trabajadores especializados incluye 522 programas y tiene 56 mesas sectoriales, conformadas por empresarios de diversos sectores de la producción que, junto con los expertos de la institución diseñan los programas.

El SENA se ha adaptado a los cambios en las tendencias demográficas y tecnológicas para optimizar su función.

Durante estos 50 años el SENA se consolidó como una entidad de Formación Profesional y extendió sus servicios a todos los municipios de Colombia mediante alianzas estratégicas con alcaldes y gobernadores.

Actualmente, llega a los 1099 municipios, incluso a los más alejados, con una red corporativa de comunicaciones que comprende la Dirección General, 33 Regionales, 115 Centros de Formación Profesional y 45 aulas móviles con acceso a INTERNET, el cual se brinda con más de 15.000 computadores conectados.

Fortaleció su esquema de formación con un enfoque por competencias laborales para adaptarse a los parámetros establecidos por otras instituciones de educación superior y técnica mundiales.

Mediante sus programas Jóvenes Rurales y Jóvenes en Acción, estimula el empleo y la generación de riqueza del sector agropecuario; a través del Fondo Emprender y del Sistema Nacional de Incubación de Empresas, refuerza la estrategia del Gobierno Nacional de fomentar el emprendimiento y, a través de “Colombia Certifica”, reconoce la experiencia y los conocimientos del trabajador colombiano.

El SENA es pionero en cooperación en América Latina. El Instituto de Formación Profesional (Infop) de Honduras, el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (Intecap) de Guatemala, el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (Ince) de Venezuela, la Fundación Nacional para la Capacitación Laboral (Infocal) de Bolivia, el Instituto Nacional de Formación Técnica Profesional (Infotep) de República Dominicana, el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (Senati) de Perú y el Servicio Ecuatoriano de Capacitación (SECAP) de Ecuador, reciben asesoría presencial en el desarrollo de los sistemas de formación profesional.

Alianzas claves le han permitido traer conocimiento al país y desarrollar pasantías a los aprendices y capacitarse a los instructores, con universidades e instituciones técnicas y tecnológicas de países como México, España, Francia, Alemania, Australia, América Latina y el Caribe.

A tono con la globalización y la era digital

Bajo el lema: “SENA: Conocimiento para todos los colombianos”, durante el periodo 2002-2006, la entidad se trazó como meta la tarea de rediseñarse para ponerse a tono con la globalización y entrar renovada en la era digital.

La utilización intensiva de su capacidad instalada; la reorientación decidida de las inversiones hacia los procesos de aprendizaje y del talento humano, que constituyen la razón de ser del SENA; la dedicación exclusiva de los instructores a los procesos de aprendizaje; la supresión de burocracia innecesaria; el control a la construcción de edificios nuevos y la adquisición de equipos industriales innecesarios, constituyen parte de las estrategias que le han permitido a la entidad celebrar, completamente rediseñada, sus primeros 50 años.

La apertura de alianzas nacionales e internacionales y la disposición de nuevos ambientes de aprendizaje, le permitieron generar calidad, pertinencia y eficiencia en el cumpliendo de su misión en las diferentes regiones.

Agosto de 2003 marcó un hito en la formación del SENA. A partir de esa fecha, se implementó el aprendizaje virtual, con ventajas como la alta cobertura, la distribución territorial equilibrada, la posibilidad de acortar distancias, además de la atención flexible y oportuna del e-learning empresarial.

En el 2004, se lanza el programa SENA 24 horas, que incrementa la cobertura de formación profesional y la utilización de los Centros de Formación, entre las 9 de la noche y las seis de la mañana.

La reestructuración del SENA, adoptada mediante el Decreto 249 del 28 de enero de 2004, estableció que los instructores deben dedicar 32 horas a la semana para los procesos directos de formación. Esta decisión contrasta con las 26 horas semanales por instructor, que venían rigiendo desde 1997.

Para el fortalecimiento de la presencia institucional en regiones en donde se requería, mediante el decreto de reestructuración también se crearon siete nuevas regionales autónomas y con presupuesto propio en los departamentos de Amazonas, Arauca, Guainía, Guaviare, Putumayo, Vaupés y Vichada. De igual manera, se creó la Regional Cundinamarca, independiente de la Bogotá.

Los ambientes virtuales de aprendizaje, constituyen uno de los pilares estratégicos que le permitieron al SENA crecer 263% en los últimos cuatro años, pasando de ofrecer en sus diversos programas de aprendizaje un total de 1.142.798 cupos en el 2002, a 4.148.809 cupos en el 2006.

La formación en línea ha beneficiado con módulos de especialización a 772.635 colombianos en 1.045 municipios y a otros 2.200 colombianos residentes en 71 diferentes países.

En esta tarea participan 2000 tele-instructores, que coordinan más de 400 módulos de aprendizaje en 14 áreas ocupacionales, que van desde el arte, pasando por las ciencias naturales, sociales, educativas y de servicios gubernamentales, finanzas y administración, salud, ventas y tecnologías de información, entre otras.

Para la formación virtual el SENA dispone de 16.000 computadores destinados a los aprendices; de las aulas de escuelas y colegios que los alcaldes proveen en casi todos los municipios y de 637 tele-centros comunitarios del Programa Compartel, que suministran navegación gratuita hasta por un millón de horas, en un sistema financiado por el Servicio Nacional de Aprendizaje.

Adicionalmente, en el segundo semestre de 2006 se articularon la televisión y la WEB, con lo cual existe la posibilidad de estudiar desde cualquier lugar donde exista TV y conexión a Internet. Estos se emiten a través del Canal Institucional de lunes a viernes, de 5:30 a.m. a 6:30 a.m., con repetición desde las 12 de la noche hasta las 5:30 de la mañana.

El deseo de un joven, de formar a la clase trabajadora de su país, se convirtió con el paso de los años en una institución modelo de América Latina y el mundo. Así podría sintetizarse la historia del SENA.

Ahora, su plan estratégico 2007-2010, busca dar respuesta a los retos que enfrentará Colombia, derivados de la profundización en la globalización de la economía, a la necesidad de una transformación a fondo del aparato productivo nacional en términos de su diversificación, especialización y modernización, y a la búsqueda de un desarrollo social y económico.

Además, las universidades han abierto las puertas a los técnicos y tecnólogos para que continúen su cadena de formación y alcancen su título profesional, lo cual constituye un estímulo adicional para nuestros egresados.

El SENA está al día en conocimiento, desarrollo tecnológico e innovación, pero mantiene su dinámica de cambio, a fin de seguir proporcionando la herramienta fundamental para que un país salga de la pobreza y las empresas sean más competitivas: Conocimiento para todos los colombianos.

BIENESTAR DE APRENDICES


EN QUE CONSISTE ESTE PROGRAMA?
Bienestar de Aprendices es el programa especialmente dirigido a la formación integral de nuestros aprendices propiciando condiciones y posibilidades que favorezcan su desarrollo humano en las distintas dimensiones y su mejoramiento de la calidad de vida como individuos y como grupo institucional.
¿QUÉ SERVICIOS LE BRINDAMOS?
Básicamente cubrimos las áreas señaladas en la resolución 000655 de 2005:
Salud: Desarrollo de campañas de salud (exámenes –control higiénico – aseo – botiquines).
Desarrollo Intelectual: Programación y promoción de eventos y cursos (inglés, informática, etc.) e impulso de las relaciones institucionales.
Consejería y Orientación: Realización de talleres de proyección personal (inducción reglamento/alumnos – orientación laboral).
Promoción Socioeconómica: Promocionar el contrato de aprendizaje e impulsar empresas de estudiantes.
Recreación y Deporte: Promocionar el ejercicio de disciplinas deportivas (eventos y escenarios).
Arte y Cultura: Promocionar, difundir y realizar actividades artísticas y culturales.
Información y Comunicación: Brindar información oportuna y veraz.
Promoción y Servicios Institucionales: Velar por los adecuados servicios de cafetería, biblioteca, enfermería y seguros contra accidente.
¿QUÉ CONDICIONES Y REQUISITOS DEBE TENER Y CUMPLIR PARA RECIBIR NUESTROS SERVICIOS?
Ser aprendiz SENA matriculado
Identificarse con el carné correspondiente
Solicitar el servicio en forma oportuna y respetuosa
Cumplir los requisitos de inscripción, cuando se requiera y en el lugar y tiempo señalado.